Les managers publics

Par le vote de la loi de finances, le Parlement confie la gestion des crédits d'un programme à un ministre, lequel désigne un responsable pour en assurer le pilotage.

Les responsables de programme concourent à l'élaboration des objectifs stratégiques du programme, sous l'autorité du ministre. Chaque responsable de programme est le garant de la déclinaison des objectifs stratégiques et dans ce but, il anime les méthodes de gestion au sein des services. Il pilote la mise en œuvre d'une politique publique en déclinant sur plusieurs responsabilités et en prenant en compte la mise en œuvre territoriale de l'interministérialité.

Les nouveaux modes de gestion instaurent plus de souplesse et supposent de la part des responsables, une conception différente du management des dossiers et des agents. Avec l'identification des responsables des programmes au niveau national, l'instauration de la culture de la performance et les nouvelles obligations de souplesse et d'adaptibilité de la gestion, l'administration ouvre grand la voie vers un nouveau style de management. Un management avec plus de marges de manœuvre pour conduire et orienter les politiques publiques vers la réalisation d'objectifs assignés et qui est gage d'un service public qui tend, chaque jour, vers plus de qualité.

Le responsable de programme délègue ainsi la gestion du programme en constituant des budgets opérationnels de programme (BOP)

Il en confie la mise en œuvre soit à des services centraux ou nationaux, soit à des responsables de services déconcentrés. Ces responsables de BOP doivent optimiser l'emploi des moyens qui leur sont confiés afin d'atteindre les résultats auxquels ils se sont engagés.

De l'efficience du responsable de programme à celle du responsable des budgets opérationnels et des agents découle la réussite de la réforme.

Les facteurs clés de succès sont au nombre de quatre :

• Une chaîne de responsabilité resserrée :
cette démarche est reproduite à chaque niveau de responsabilité. Une telle chaîne de responsabilité suppose un nombre réduit d'échelons pour bien fonctionner.

• Un dispositif de contrôle de gestion :
chaque responsable opérationnel, à son niveau, utilise un contrôle de gestion pour améliorer le rapport entre les moyens engagés et l'activité développée ou les résultats obtenus, dans le cadre déterminé par la stratégie du programme.

• Un exercice de comparaison des performances :
les indicateurs servent pour chaque service à étalonner ses résultats par comparaison avec les autres, au sein du programme et par rapport à d'autres acteurs extérieurs au programme. C'est un moyen de déceler les bonnes pratiques et les marges d'amélioration.

• L'association des personnels :
la mobilisation de chaque service autour de ses engagements suppose une large concertation interne préalable, notamment au travers des comités techniques paritaires.