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Foire aux questions
 Thème
5 : Objectifs et indicateurs de performance
• Combien d'objectifs et d'indicateurs
doivent être présentés dans un projet annuel de performance
?
Un projet annuel de performance devrait dans l'idéal ne pas excéder
5 objectifs par programme, assortis de 2 indicateurs en moyenne par objectif.
Dans un premier temps, les projets annuels de performance pourront disposer
de 10 objectifs maximum par programme.
Le nombre d'objectifs et d'indicateurs pouvant être présentés
dans un projet annuel de performance est limité pour des raisons
:
- de lisibilité ; le budget de l'Etat se composera de près
de 150 programmes. Il est donc impératif de limiter le nombre d'objectifs
assignés à chaque programme, afin de préserver la
lisibilité globale des objectifs poursuivis par l'Etat.
- d'efficacité ; les objectifs traduisent des priorités de
l'action publique qui, pour éviter la dispersion des efforts et des
moyens, doivent rester en nombre limité.
• Quels sont les différents types
d'objectifs et indicateurs à présenter dans les projets
annuels de performance ?
Les projets annuels de performance s'adressent au Parlement et visent
à lui présenter l'efficacité attendue de la dépense
publique.
Cette présentation doit tenir compte de trois points de vue portés
par la représentation nationale : celui du citoyen, celui de l'usager
et celui du contribuable. Les objectifs présentés doivent
donc renseigner le Parlement non sur ce que fait l'administration (c'est-à-dire
son activité ou sa production de biens et services), mais :
- sur les effets de ce qu'elle fait (efficacité socio-économique
intéressant le citoyen/la collectivité),
- sur la qualité de ce qu'elle réalise (qualité de
service intéressant l'usager)
- et sur l'économie de moyens mise en œuvre pour produire
ce qu'elle entreprend (efficacité de gestion ou efficience intéressant
le contribuable).
(voir la question suivante (lien ancre 3), sur la signification de "
efficacité socio-économique ", " qualité
de service " et " efficacité de gestion ")
• Que signifie " efficacité
socio-économique ", " qualité de service "
et " efficacité de gestion " (ou efficience) ?
Les objectifs de performance présentés dans les projets
annuels de performance se décomposent en trois catégories
(voir la question :
Quels sont les différents types d'objectifs et indicateurs à
présenter dans les projets annuels de performance ?):
- objectifs d'efficacité socio-économique : ils énoncent
le bénéfice attendu de l'action de l'Etat pour le citoyen
(la collectivité) en termes de modification de la réalité
économique, sociale environnementale, culturelle, sanitaire...
dans laquelle il vit, résultant principalement de cette action.
Par exemple, un objectif d'efficacité socio-économique associé
à un éventuel programme " santé publique "
serait : " réduire la pratique du tabagisme ".
- objectifs de qualité de service : ils énoncent la qualité
attendue du service rendu à l'usager, c'est-à-dire l'aptitude
du service à satisfaire son bénéficiaire, qu'il soit
usager au sens strict ou assujetti. Ainsi, un objectif de qualité
de service associé à un éventuel programme "
justice judiciaire " serait : " réduire le délai
de réponse judiciaire "
- objectifs d'efficacité de gestion (ou d'efficience) : ils expriment
l'optimisation attendue dans l'utilisation des moyens employés en
rapportant les produits obtenus (ou l'activité) aux ressources consommées.
L'objectif permet de montrer que, pour un niveau donné de ressources,
la production de l'administration peut être améliorée
ou que, pour un niveau donné de production, les moyens employés
peuvent être réduits. Un objectif d'efficience associé
à un éventuel programme de soutien serait ainsi de réduire
le coût de l'activité.
• Quel est le calendrier d'élaboration
des objectifs et des indicateurs de performance ?
3 points d'étape scandent le travail d'élaboration des objectifs
et indicateurs de performance en 2004 et 2005 :
- en septembre-octobre 2004 sera déposée une annexe au projet
de loi de finances pour 2005 qui présentera les crédits
du PLF 2005 selon les principes de la loi organique relative aux lois
de finances en application de l'article 66-I de la LOLF. A cette occasion,
au-delà de la simple présentation des crédits selon
la nouvelle nomenclature, les objectifs et indicateurs seront proposés
à titre de préfiguration. Ces objectifs et indicateurs seront
définis au cours du premier semestre 2004 par les ministères
en lien avec la direction de la réforme budgétaire et la
direction du budget.
- au printemps 2005, à l'occasion du débat d'orientation
budgétaire, les objectifs et indicateurs destinés à
être présentés dans le premier projet annuel de performance
seront publiés.
- enfin, en septembre 2005, les premiers projets annuels de performance
annexés au projet de lois de finances pour 2006 présenteront
les objectifs et indicateurs établis sur la base de la liste présentée
lors du débat d'orientation budgétaire du printemps 2005.
• Comment décliner
les objectifs de performance nationaux, publiés dans les projets
annuels de performance, en objectifs opérationnels utiles pour
le pilotage des services ?
Pour pouvoir être atteints, les objectifs de performance nationaux
doivent orienter le pilotage de l'action des services et opérateurs
disposant des moyens inscrits au programme.
Le plus souvent, les objectifs de performance nationaux figurant dans
les projets annuels de performance seront trop synthétiques ou
agrégés pour pouvoir être assignés tels quels
aux services et opérateurs.
Il faudra donc les traduire en objectifs opérationnels, intermédiaires,
exprimés en des réalités sur lesquelles les services
auxquels ils s'adressent ont possibilité d'agir.
La déclinaison peut se faire :
- en reprenant les intitulés des objectifs de performance et leurs
indicateurs de mesure mais en adaptant les valeurs cibles aux champs de
l'action publique ou aux territoires géographiques sur lesquels
les services concernés ont compétence
- en traduisant les objectifs de performance en objectifs intermédiaires
(d'activité, de production de biens ou services, de moyens, de
processus) qui ont un lien de causalité avec l'objectif de performance
poursuivi. Les valeurs cibles peuvent là encore être adaptées
aux champs de compétence ou aux territoires des services.
Les objectifs opérationnels internes pourront notamment être
précisés dans les budgets opérationnels de programme
des services.
• Des objectifs peuvent-ils être
définis pour des politiques transversales à plusieurs ministères
?
La nouvelle structuration du budget de l'Etat a pour objet de regrouper
au sein de chaque programme les moyens consacrés à une politique
publique poursuivant une finalité générale donnée.
Chaque programme se voit doté d'objectifs qui lui sont propres.
Le responsable de programme a la charge de mettre en oeuvre les moyens
du programme de la manière la plus optimale en s'appuyant notamment
sur la globalisation et la fongibilité des crédits, en vue
d'atteindre ces objectifs. De ce fait, un même objectif ne peut
logiquement être assigné à plusieurs programmes différents.
Il existe cependant des politiques publiques interministérielles
qui sont transversales aux programmes ainsi définis et nécessitent
une coordination des activités de ces différents programmes
en vue de concourir à ces finalités interministérielles.
Certaines de ces politiques nécessitent, au-delà des procédures
interministérielles existantes, d'assurer la coordination des objectifs
de performance assignés aux différents programmes qu'elles
concernent.
Parmi les politiques interministérielles envisagées pour
des documents de politiques transversales figurent notamment :
- la sécurité routière (chef de file : ministère
de l'équipement)
- l'outre-Mer (chef de file : ministère de l'outremer)
- l'action extérieure de l'Etat (chef de file : ministère
des affaires étrangères)
Concrètement, les objectifs figurant dans les programmes concernés
seront des objectifs spécifiques à chaque programme mais
concourant à la finalité de la politique transversale.
Par exemple, en matière de sécurité routière
:
- un objectif de la police nationale pourrait porter sur l'efficacité
des contrôles relatifs à la circulation effectués
sur ses zones de compétence,
- un objectif identique pourrait être assigné à la
gendarmerie nationale sur ses propres zones de compétence,
- un objectif du programme " route" pourrait porter sur la diminution
des points noirs du réseau routier.
Le programme chef de file pourrait comporter également des objectifs
plus globaux traduisant l'incidence globale des différents objectifs
poursuivis par les programmes contributeurs. Ainsi, en matière
de sécurité routière, la diminution du nombre de
morts ou d'accidentés pourrait être un objectif global.
• Les objectifs concourant à
une politique interministérielle feront-ils l'objet d'une présentation
groupée ?
Pour chacune des politiques transversales nécessitant une coordination
des objectifs de performance (voir question des objectifs peuvent-ils
être définis pour des politiques transversales à plusieurs
ministères ?), un document de politique transversale sera publié,
en complément des projets annuels de performance de chacun des
programmes concernés.
Ce document, dont le projet sera préparé par le ministère
chef de file de la politique transversale, rassemblera notamment l'ensemble
des objectifs et indicateurs des différents projets annuels de
performance concernés qui intéressent cette politique transversale.
En amont de la procédure budgétaire, il reviendra à
chaque chef de file de coordonner avec les ministères et responsables
de programme concernés l'élaboration des propositions d'objectifs
et indicateurs, puis de leurs valeurs cibles.
Dans chaque projet annuel de performance concerné, les objectifs
repris dans le DPT seront suivis de la mention "objectif concourant
à la politique transversale…".
• Les trois catégories d'objectifs
(efficacité socio-économique, qualité de service,
efficacité de la gestion) doivent-elles être présentes
dans chaque programme ?
Les points de vue respectifs des citoyens, des usagers et des contribuables
ne convergent pas toujours spontanément. Si les trois points de
vue sont concernés par les finalités d'un même programme,
il est donc indispensable d'arrêter pour chacun d'eux les objectifs
poursuivis. Ne pas le faire pourrait conduire à des effets pervers.
Ainsi, il serait possible, pour un niveau donné de ressources,
que l'augmentation de la population bénéficiant d'un dispositif
se fasse au détriment de la qualité du service qui lui est
offert. Par ailleurs, le contribuable pourrait estimer que l'amélioration
de la qualité d'un service ne doit pas se faire à n'importe
quel coût.
Il appartient au gouvernement, sous le contrôle du Parlement, de
déterminer le point d'équilibre recherché entre les
attentes des citoyens, des usagers et des contribuables en se fixant simultanément
des objectifs d'efficacité socio-économique, de qualité
de service et d'efficience.
Il se peut toutefois que certaines actions de l'Etat ne s'adressent pas
à toutes les catégories de bénéficiaires.
Ainsi, un programme d'intervention peut se voir fixer des objectifs d'efficacité
socio-économique intéressant le citoyen, mais aucun objectif
de qualité de service s'il n'a pas à proprement parler d'usagers.
Un programme de fonctions de soutien peut se voir fixer des objectifs
d'efficacité de gestion, voire de qualité de service interne,
mais aucun objectif d'efficacité socio-économique. Dans
ces cas, seuls les catégories d'objectifs correspondant aux points
de vue concernés doivent figurer dans le projet annuel de performance.
• Les objectifs et indicateurs de performance
doivent-ils être présentés par programme, par action
ou par sous-actions ?
Les objectifs peuvent être définis, selon le cas, au niveau
du programme ou au niveau de l'action.
En effet, les objectifs sont définis pour des politiques publiques
identifiées :
- au niveau du programme, lorsque des objectifs transversaux aux différentes
actions composant le programme peuvent être définis ; c'est
notamment le cas lorsque des fonctions techniques, isolées dans
des actions différentes, permettent l'accomplissement d'une finalité
unique telle que la mission fiscale à la direction générale
des impôts
- ou/et, à défaut, au niveau des actions, lorsqu'au sein
d'un même programme chaque action recouvre un aspect d'une politique
publique.
Le cas échéant, un objectif peut se rapporter à une
sous-action, dans la mesure où un objectif traduit une priorité
de politique publique qui peut, au sein d'une action, concerner prioritairement
l'une de ses sous-actions.
• Les objectifs et indicateurs de performance
doivent-ils couvrir la totalité des activités d'un programme
?
Dans la mesure où les objectifs de performance résultent
d'une analyse stratégique qui permet de sérier les priorités
de l'action publique et où leur nombre est plafonné à
10 par programme, ils ne doivent pas nécessairement couvrir la
totalité des activités du ministère mais l'essentiel
de ses activités, c'est-à-dire les politiques ou les actions
du programme qui sont les plus mobilisatrices de crédits et/ou
qui présentent les enjeux de politique publique les plus importants.
Les champs éventuellement non couverts dans le projet annuel de
performance pourront être suivis par des objectifs et des indicateurs
associés aux budgets opérationnels de programmes des services
et dans le cadre du dispositif de contrôle de gestion du ministère.
• Quel est le niveau de précision
attendu des objectifs présentés dans les projets annuels
de performance ?
Un objectif doit être plus précis que la finalité
générale du programme ou de l'action auxquels il se rattache
car il traduit une priorité de ce programme ou de cette action.
L'énoncé de l'objectif doit donc être exprimé
en termes simples, précis et concrets.
Il doit être mesurable ce qui signifie deux choses :
- la réalisation de l'objectif doit être mesurée grâce
à un indicateur de résultat chiffré
- une valeur cible de cet indicateur, à atteindre dans un délai
déterminé (jusqu'à cinq ans), doit être définie
a priori
Enfin, l'atteinte de l'objectif doit pouvoir être imputée
à la mise en œuvre des moyens du programme. Ce n'est pas le
cas lorsque l'objectif est trop lointain par rapport à l'action
financée, c'est-à-dire lorsque sa réalisation dépend
moins de l'action de l'Etat que d'autres facteurs tels que l'évolution
du contexte ou l'action d'autres acteurs publics.
Ainsi, un objectif du programme de santé publique " réduire
la mortalité liée à l'alcoolisme " est trop
lointain par rapport aux actions mises en œuvre dans le cadre de
ce programme, constituées pour l'essentiel de mesures de prévention.
Un objectif de " réduction de la consommation excessive d'alcool
" est davantage à la portée du programme.
• Quelle est la durée de vie d'un objectif
?
Un programme rassemble les crédits consacrés à une
politique publique poursuivant une finalité générale
donnée. Un programme se décompose en actions, chaque action
couvrant une fraction des crédits du programme destinés
à la mise en œuvre d'un segment de la politique publique concernée.
Les finalités du programme et des actions sont énoncées
en des termes très généraux. Ils traduisent les missions
générales de l'Etat dans le domaine concerné, et
sont donc stables dans le temps.
Les objectifs expriment des priorités des politiques publiques
dont le choix résulte d'une analyse stratégique. La durée
de vie d'un objectif doit être suffisante pour permettre d'observer
et d'analyser les effets de l'action de l'Etat à l'occasion de
la poursuite de cet objectif. Elle doit donc au minimum égaler
la durée de l'horizon retenu pour la valeur cible qui lui est associée.
Cet horizon peut aller jusqu'à cinq ans. Une fois l'échéance
atteinte, un objectif peut le cas échéant être révisé
si l'analyse des résultats atteints et, de manière générale,
l'analyse stratégique effectuée à ce moment là
conduisent à modifier les priorités du programme.
• Un objectif doit-il nécessairement
être accompagné d'un indicateur chiffré ?
Un objectif doit être mesurable afin de permettre une appréciation
objective de sa réalisation.
Un objectif doit donc impérativement être accompagné
par un indicateur chiffré et une valeur cible à atteindre.
Si les valeurs chiffrées ne sont pas encore disponibles lors de
la réalisation du premier projet annuel de performance, la date
de livraison prévue devra être indiquée.
Les indicateurs devront être produits annuellement dans la mesure
du possible.
Lorsque, pour un programme, une action, il ne sera pas possible de définir
des objectifs, faute d'indicateurs, un texte exposera ces difficultés
et présentera de manière littéraire les orientations
de l'action publique dans le domaine.
• Une cible peut-elle être fixée
à un horizon pluriannuel ?
Pour chaque objectif, une cible de résultat doit indiquer la valeur
qu'atteindra l'indicateur de mesure des résultats dans un délai
déterminé (horizon).
L'horizon de la cible pourra se situer dans une fourchette allant de 1
à 3 ans, voire 5 ans.
Dans la mesure du possible, les résultats prévisionnels
seront indiqués pour chaque année et pas uniquement pour
l'année d'échéance de la cible.
• Faut-il impérativement déterminer
une valeur cible dès à présent ?
Pour définir une cible pertinente (voir la question : Une cible
peut-elle être fixée à un horizon pluriannuel ?),
il convient d'avoir préalablement déterminé un référentiel
d'analyse des résultats fondé sur une analyse des évolutions
passées, une comparaison entre services, un dialogue avec ces derniers
autour des cibles envisageables pour chacun.
Compte tenu de ce qu'elle présuppose, la détermination de
cibles sera progressive. A défaut pour les ministères de
pouvoir produire des valeurs cibles dans le premier projet annuel de performance,
il leur sera demandé de s'engager sur une date de livraison.
• Quelle est la place réservée
à la présentation de la réflexion stratégique
dans les projets annuels de performance ?
Les objectifs traduisent des priorités de l'action publique qui
résultent de choix effectués sur la base d'un diagnostic
tenant compte des finalités générales du programme,
de son environnement, des attentes exprimées et des moyens disponibles.
Cette analyse stratégique sera présentée de manière
synthétique dans le projet annuel de performance en introduction
des objectifs de performance et, si nécessaire, dans la justification
de chaque objectif présenté.
• Quelle est la place réservée
à la présentation des modalités de mise en œuvre
et leviers d'actions dans les projets annuels de performance ?
Les objectifs présentés dans le projet annuel de performance
n'ont d'intérêt que s'ils se traduisent par des démarches
volontaristes en vue de les réaliser.
S'agissant notamment des objectifs de qualité de service ou d'efficacité
de gestion, l'objectif doit refléter une action volontariste des
administrations dans leur gestion interne. Cette démarche volontariste
se traduira notamment dans les objectifs des budgets opérationnels
de programme, dans ceux fixés aux opérateurs, dans les dispositifs
de contrôle de gestion, dans les démarches de qualité
ou d'amélioration de la gestion mises en œuvre.
Dans le projet annuel de performance, les principaux leviers d'action
envisagés pourront également être très brièvement
évoqués :
- dans les commentaires des objectifs, dans la mesure où ils permettent
d'éclairer la compréhension de l'objectif.
- dans la description du programme et des actions (présentation
des finalités générales, de l'organisation, des principales
activités)
Mais ces modalités de mise en œuvre et leviers d'action n'ont
pas à être décrits de manière détaillée
dans les projets annuels de performance qui ont pour objet premier de
présenter les résultats à atteindre.
Les plans d'action pourront être précisés par ailleurs,
notamment dans les budgets opérationnels de programme.
• Comment seront évoqués
les financements d'autres acteurs que l'Etat dans les projets annuels
de performance ?
L'environnement dans lequel s'inscrit l'action de l'Etat peut être
présenté dans le projet annuel de performance lorsqu'il
permet d'éclairer la compréhension des objectifs retenus.
A ce titre, les principaux financements d'autres acteurs publics peuvent
être rappelés :
- soit en commentaire ou en introduction des objectifs de performance
de manière succincte
- soit dans la description des programmes et des actions (présentation
des finalités générales, de l'organisation, des principales
activités)
• Comment définir les objectifs
dans les cas de financements multiples d'un dispositif ou d'une structure
?
Les crédits inscrits au programme peuvent être utilisés
pour cofinancer un dispositif, une action, un opérateur aux côtés
d'autres financeurs publics ou privés. Ceci ne doit pas a priori
faire obstacle à la recherche d'objectifs de performance.
Deux cas de figure peuvent se présenter :
- soit un objectif précis et spécifique au programme est
poursuivi.
Cet objectif est distinct de celui des objectifs poursuivis par les autres
financeurs. Il est le plus souvent précisé dans le dispositif
juridique encadrant le financement accordé. En ce cas, l'objectif
de performance à retenir doit refléter ce but particulier
poursuivi par l'Etat.
- soit l'objectif poursuivi par l'Etat rejoint celui poursuivi par les
autres financeurs. Cet objectif partagé peut être repris
à son compte par l'Etat si :
* un dispositif précis formalise le partage de l'objectif (contrat
d'objectifs cosigné par l'ensemble des financeurs avec un opérateur
par exemple) ;
* le financement des autres partenaires est stable ou prévisible
(financements communautaires ou financements des collectivités
territoriales dans le cadre de contrats de plan Etat-Région par
exemple) ;
* la part financée par l'Etat est significative.
Dans ce dernier cas, la totalité des résultats constatés
peut être prise en compte. Il n'y a pas lieu de proratiser ces résultats
en fonction de la part financée par l'Etat.
• Quels types d'objectifs et indicateurs
d'efficacité de gestion peuvent être retenus dans les projets
annuels de performance ?
Un objectif d'efficacité de la gestion exprime l'optimisation attendue
dans l'utilisation des moyens employés en rapportant les produits
obtenus (ou l'activité) aux ressources consommées. L'objectif
permet de montrer que, pour un niveau donné de ressources, la production
de l'administration peut être améliorée ou que, pour
un niveau donné de production, les moyens employés peuvent
être réduits.
Exemple : réduire le coût de gestion de l'impôt.
Voici des exemples de types d'indicateurs qui peuvent être associés
aux objectifs d'efficacité de la gestion :
- coût unitaire ou frais de gestion : moyens /production ou activité
(pouvant mobiliser les éléments de justification au premier
euro ou d'analyse des coûts). Il faut dans ce cas vérifier
que le volume d'activité global ne varie pas de façon indépendante
par rapport aux efforts d'amélioration de l'efficacité de
gestion mis en œuvre.
Exemple : le coût de gestion de l'impôt doit plutôt
rapporter les coûts de gestion au nombre d'articles d'impôts
sur rôle traités plutôt qu'aux montants collectés
car ces derniers dépendent de la conjoncture économique.
- effet de levier : produits ou activité/moyens
- distribution homogène des moyens : dispersion des ratios précédents.
Exemple : % des élèves situés dans des classes
de moins de 15 élèves et % des élèves situés
dans des classes de plus de 35 élèves. L'objectif est alors
de réduire ces deux taux par une modification de l'allocation des
moyens.
- ciblage : part des publics prioritaires dans un dispositif de politique
de l'emploi.
- bonne utilisation des potentiels : taux des effectifs actifs de police
consacrés à des tâches de police active.
- taux de recettes propres.
• Quelle est la différence entre mesure
de la performance et contrôle de gestion ?
La mesure de la performance est le dispositif permettant de rendre compte
au Parlement de l'efficacité de la dépense publique, c'est-à-dire
des résultats atteints par chaque programme en termes d'efficacité
socio-économique (point de vue du citoyen), de qualité de
service (point de vue de l'usager) et d'efficacité de la gestion
(ou efficience - point de vue du contribuable).
Le contrôle de gestion est un dispositif permettant de piloter l'action
d'une administration en apportant les outils de connaissance des coûts,
des activités et des résultats permettant d'objectiver le
dialogue de gestion entre les différents niveaux de gestion existants
en vue d'améliorer le rapport entre les moyens engagés et
l'activité ou les résultats.
Le contrôle de gestion contribue donc à la mesure de la performance
de deux manières :
- en fournissant les données des indicateurs de performance, lorsque
ces éléments sont extraits des systèmes d'information
internes
- en suivant les objectifs et indicateurs opérationnels internes
(de production, d'activité, de moyens, de processus) qui déclinent
les objectifs et indicateurs de performance nationaux retenus dans les
projets annuels de performance et en appuyant le dialogue de gestion entre
les différents niveaux de gestion en vue d'orienter l'action des
services vers l'atteinte des objectifs de performance nationaux
• Quel est le lien entre budget et objectifs
?
La mesure de la performance doit permettre d'orienter la gestion vers
les résultats, afin d'améliorer l'efficacité de la
dépense publique, une fois le montant de celle-ci déterminé.
(voir la question : la mesure de la performance a-t-elle pour but de permettre
une budgétisation par objectifs ?)
L'intérêt de la performance se situe donc essentiellement
dans la phase de gestion des crédits, une fois ces derniers votés.
Elle peut cependant avoir ponctuellement un intérêt dans
la procédure de budgétisation en permettant de fonder des
décisions stratégiques.
1) L'intérêt de la performance dans la gestion des crédits
La définition des valeurs cibles à atteindre se situera
en aval de la procédure de définition des enveloppes budgétaires.
La mesure de la performance permet alors :
- d'informer le Parlement sur les résultats recherchés grâce
aux crédits soumis à son approbation
- d'orienter, durant l'exercice budgétaire, le pilotage des services
et opérateurs vers l'atteinte de ces objectifs
- d'informer le Parlement à l'issue de l'exercice sur les résultats
effectivement atteints.
2) L'intérêt de la performance pour la prise de décisions
budgétaires stratégiques
La mesure de la performance peut ponctuellement contribuer à fonder
des décisions stratégiques en matière de politique
publique, comportant des incidences budgétaires, en amont du processus
de budgétisation.
Ainsi l'observation et l'analyse des résultats d'une politique
publique peuvent conduire à revoir ses modalités de mise
en œuvre, à accroître ou à réduire ses
moyens. Dans les deux derniers cas, la décision stratégique
prise au vu des résultats constatés et de leur analyse précise
a un impact budgétaire.
La décision à prendre n'est cependant pas mécanique
: de mauvais résultats doivent-ils conduire à réduire
les moyens ou à les accroître ? Seule l'explication précise
des résultats constatés peut orienter la décision,
qui relève in fine d'un choix politique.
• La mesure de la performance a-t-elle
pour but de permettre une budgétisation par objectifs ?
Non. La présentation d'objectifs et d'indicateurs de performance
dans les projets annuels de performance annexés au projet de loi
de finances a pour but d'orienter la gestion vers les résultats
et non de faire de la budgétisation par les objectifs.
La budgétisation par les objectifs, c'est à dire une procédure
de construction du budget de l'Etat qui consisterait à discuter
d'abord les objectifs et les valeurs cibles souhaités puis à
déterminer les enveloppes de crédits nécessaires,
n'est pas possible pour deux raisons :
- le budget de l'Etat se construit sous contrainte d'enveloppe globale.
La répartition des enveloppes entre programmes se fait donc au
sein d'un montant global prédéterminé en fonction
de la situation globale des finances publiques et du contexte macro-économique.
- le lien entre dotation budgétaire et objectifs de performance
n'est pas mécanique : une amélioration des résultats
socio-économiques ou de la qualité de service peut se faire
à moyens constants grâce à une amélioration
des modalités de mise en œuvre des crédits ou une meilleure
allocation des moyens.
La mesure de la performance doit donc permettre d'orienter la gestion
vers les résultats, afin d'améliorer l'efficacité
de la dépense publique, sous contrainte financière globale
(voir la question : Quel est le lien entre budget et objectifs ?).
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